模板包含什么
变革管理通常被画成上线旁边一个写着"培训"的方块。它不是一个方块。它是一条有自己依赖关系的主线，而其中最要紧的那一半，是从上线之后的第一周才开始的：
- 变革策略与影响评估 — 干系人地图、按受影响群体逐一做的变革影响评估、就绪度基线，以及确定每个群体各需要多少支持的策略。里程碑：变革策略获批。
- 发起人与治理 — 发起人联盟、承诺沟通会、变革骨干的选拔与赋能、第一轮发起人巡讲，以及一份真的在处理、而不是存档了事的阻力清单。里程碑：变革网络运转起来。
- 沟通 — 按受众编制的沟通计划、变革缘由说明与问答口径、认知铺垫、给管理者的宣讲包、按岗位写的"对我意味着什么"手册，以及上线期间的沟通节奏。
- 培训 — 按角色做需求分析、课程开发、培训师培训，然后分批开课，最后一批紧贴上线，让人学完就能用上。里程碑：培训完成。
- 上线就绪与支持 — 按业务单元做就绪评估、第二轮发起人巡讲、现场巡场支持与超级用户排班、就绪确认与上线护航期。里程碑：正式上线。
- 强化与固化 — 使用度指标、第二周和第三个月的脉冲调研、有针对性的复训、管理者辅导、正向激励，以及效益复盘。里程碑：移交日常运营。
培训按上线时点排，不要按讲师的日历排。技能衰减很快，提前六周培训过的一批人，到时候大半已经忘了，只会悄悄去问同事。分批开课，让最后一批在上线前几天结束，同时给试点批次留出足够的间隔，好让他们的反馈还来得及改进教材。然后守住强化阶段，因为它永远是第一个被砍的，也是唯一能改变长期行为的阶段——第一次脉冲调研之后的那轮复训，比上线前再发一封邮件值钱得多。
如何调整
- 先定上线日，把最后一批培训放在它前面几天，其余各批从这里往前倒排。
- 每一个受影响群体加一行影响评估；共享服务中心的同事和外勤工程师经历的根本不是同一场变革。
- 变革骨干大致按每个团队一名来配，并且把他们的时间做成一项获批的工时投入，而不是一份人情。
- 如果发起人一轮讲不完，按区域或业务单元分别加行巡讲。
- 倒班或有明显淡旺季的业务，把护航期拉长，保证每一种班次在自己的第一个上线周里都有人支持。
- 把脉冲调研和复训作为上线之后带日期的行保留下来——它们是最常被删掉的几行，也是决定使用度的那几行。
排期建议
- 先做影响评估，再做沟通。你没搞清楚一个人身上会变什么，就没法告诉他会变什么，而千篇一律的说辞正是让人觉得"这事跟我无关"的原因。
- 发起人必须反复露面。一封上线邮件只是通知；上线前后各一轮巡讲，才是"这件事没有商量余地"的信号。
- 管理者要单独讲、提前讲。团队第一个问的就是他们，而一个答不上来的主管，会无意中变成阻力的源头。
- 阻力清单要真的去处理。阻力更多时候是关于某个真实问题的情报，而不是抵触；正是靠这份清单，你才会注意到同一条反对意见在五个团队里都出现了。
- 量的是使用度，不是出勤率。培训完成率什么都说明不了。脉冲调研和实际使用行为，才能告诉你该把复训送到哪里去。
相关模板
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常见问题
变革管理应该什么时候开始？
和技术项目同时开始，不是快上线才开始。影响评估需要先看懂方案，但又必须早早收尾，才来得及塑造沟通和培训。模板从第一天起算，一直跑到上线后约五个月。
它和项目计划有什么不同？
项目计划交付的是系统，这一份交付的是人使用它的能力和意愿。两者共享一个上线日期，此外几乎没有交集，这正是变革管理最好单独成图、单独有负责人、与交付进度并排摆放的原因。
培训应该安排在什么时候？
在不撞上切换的前提下尽量靠后。技能会衰减，提前六周培训的一批人，到上线时其实是在被非正式地重新教一遍。分批开课，试点批次早到反馈还能改教材，最后一批落在上线前几天。
上线之后还有什么？
恰恰是大多数计划砍掉的那部分：护航期、大约第二周的脉冲调研、针对调研发现的定向复训、管理者辅导，以及效益复盘。行为改变发生在上线之后的那几周，不是之前。
小项目也需要单独的变革计划吗？
不一定，但顺序仍然需要。规模较小的变革，保留影响评估、管理者宣讲、一轮培训和一次上线后脉冲调研，把骨干网络和巡讲那几行去掉即可。
这份变革管理模板免费吗？
免费。可免费下载 Excel、PowerPoint 和 CSV，也可免费在线编辑，无需注册。