模板包含什么
OKR 规划之所以总是显得仓促，是因为它从来不是一个干净的起点。你在给一个季度打分的同时，正在起草下一个季度，而这两件事在同样的几周里需要同一批人。模板把这段重叠画出来，而不是假装这个循环是串行的：
- 公司方向, 管理层复盘战略与年度目标、确定本季度那两三条公司级目标，以及各团队起草时要对齐的指引。里程碑：公司 OKR 初稿完成。
- 上季度收口, 关键结果的最终数据收集、团队自评打分、跨团队校准，以及打分结果的通报, , 与下季度起草并行进行。
- 团队起草, 各团队对着公司方向起草自己的目标与关键结果，每个团队一次工作坊加一份写下来的初稿。
- 对齐, 跨团队梳理依赖、两个团队争同一份产能时的协商，以及在承诺之前解决冲突。里程碑：对齐完成。
- 承诺与启动, 管理层复核、最后修订、在跟踪工具里发布、全员启动会，以及第一次周度检视的节奏建立。里程碑：OKR 承诺发布。
- 季度内执行, 每周的信心度更新、可以调整或砍掉目标的期中复盘，以及季末的收官与回顾。里程碑：季度收官。
谁会用这个模板
推行OKR节奏的团队负责人、幕僚长和运营经理用它来安排一个季度的各项例行环节。它铺开目标起草、跨团队对齐、上季度打分、承诺、季度中期检查和收官复盘，让目标设定保持一种有纪律的节奏，而不是一场慌乱。
这个循环自己压着自己，而这正是全部的排期难题所在。你不能等下个季度开跑之后再给上个季度打分，因为数据会变味、上下文也没人记得了, , 但你同样没法在没有分数的情况下起草下个季度。于是这两件事要并行大约三周，而且两边要的都是同一批负责人。把这段重叠明明白白地订到日历上。把规划当成第一周一场两天务虚会的团队，其实是在两天里做四周的活，然后管那个结果叫承诺。
如何调整
- 把第 0 天设在季末前三周左右，整个循环就会正好落在季度交界上。
- 每个团队加一行起草的横条，谁拖了不用追问也看得见。
- 期中复盘按你们真实的节奏调整, , 对变化快的团队，按月比按季更有用。
- 如果团队少于五个，对齐阶段可以缩短；如果几个团队共用研发产能，就要大幅拉长。
- 打分和起草要明显地重叠着画，不要排成先后, , 那段重叠才是诚实的画面。
- 把整段整块往后复制一份就是下个季度；这个循环每一次都是同一个形状。
排期建议
- 先打分，再承诺。不知道上一组目标落到什么程度就定新指标，同一个过于乐观的目标会连着写三个季度。
- 给目标数量设上限。每个团队三条是计划，七条是清单。要对齐的东西少了，对齐阶段会轻松得惊人。
- 对齐时把依赖挑明。大多数 OKR 失败，都是某个团队悄悄依赖了另一个团队从未承诺过的产能。
- 把期中复盘当成决策点。它的存在是为了砍掉或缩小那些明显做不完的目标，不是为了汇报进度。
- 不要把 OKR 直接当成绩效考核表。一旦分数硬挂钩奖金，团队会把目标定得能稳稳完成，这个循环产出的就不再是有价值的信息。
- 回顾要复盘流程，不只是复盘结果。如果这个季度起草时觉得仓促，那么除非日历改了，下个季度还会一样仓促。
相关模板
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常见问题
季度 OKR 规划应该什么时候开始？
大约在季度开始前三到四周。模板在上个季度还在跑的时候就开始起草，因为公司方向和团队初稿在承诺之前都需要时间，而打分数据只有在季度交界处才是新鲜的。
它和年度计划模板有什么区别？
年度计划覆盖一整年的经营活动。这一份是年度计划里面那个反复出现的季度节奏, , 起草、对齐、承诺、检视、收官的四周循环，每个季度重来一遍。
它和产品路线图是什么关系？
产品路线图说明你在什么时候做什么。OKR 是你在一个季度里承诺达成的结果。路线图通常是团队起草时的输入之一，而不是它的替代品。
打分和起草为什么要重叠？
因为两者需要同样的人和同样的数据，而且是在同一时间。先起草后打分等于闭着眼承诺；先打分后起草等于季度开局就晚了两周。模板刻意让它们重叠，并且把重叠画出来给你看。
每个季度都可以重复用吗？
可以, , 这正是重点。把整块复制一份、日期整体后移一个季度，顺序完全成立。变的只有目标本身。
这份 OKR 模板免费吗？
免费。可免费下载 Excel、PowerPoint 和 CSV，也可免费在线编辑，无需注册。